為什么有的經(jīng)銷商打拼幾年就能夠脫穎而出而有的努力了十幾年還是老樣子，究竟是什么造就了經(jīng)銷商之間的這種差異？我認為主要有這幾個因素。

企業(yè)價值觀

投機、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在于國內(nèi)個別經(jīng)銷商中。個別銷售人員在與客戶溝通協(xié)調(diào)過程中做一些忽悠的事情，下一次謊總要來圓上一次的，那么要花多大代價去彌補呢？

對經(jīng)銷商來講，在企業(yè)管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現(xiàn)信譽、傳播正確價值觀的文化內(nèi)涵。經(jīng)銷商只有好好培育市場，企業(yè)發(fā)展才能水到渠成，省心、省力。

人力資源

對于經(jīng)銷商來講，產(chǎn)品、人才、網(wǎng)絡(luò)是他們生存的根本，重視人才、尊重員工是當今經(jīng)銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢？許多酒水經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員們年薪五六萬元已成普遍現(xiàn)象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現(xiàn)人才流失的情況。而人才的不穩(wěn)定往往會造成銷售網(wǎng)絡(luò)暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老板的霸權(quán)主義、企業(yè)內(nèi)部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。

系統(tǒng)管理

經(jīng)銷商必須擁有屬于自己的先進的營銷管理系統(tǒng)，嚴格掌控執(zhí)行力的連貫性、合理性、制度性、系統(tǒng)性。雖然部門明面上看是各個獨立的存在，但在實際工作中，必須及時溝通、相互協(xié)助，這樣才有機會由原來的中轉(zhuǎn)運營商轉(zhuǎn)型為營銷運營商，為制造商、下游網(wǎng)點提供專業(yè)服務(wù)體系，成為市場的管理者和主導者。

發(fā)展規(guī)劃

很多經(jīng)銷商總會步入這樣一個誤區(qū)：區(qū)域越大，利潤越高。很多代理商可能考慮到自己的經(jīng)營成本、利潤空間等，就想方設(shè)法的增加幾個牌子的代理權(quán)。在他們看來這樣可以節(jié)省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用實際上許多知名企業(yè)的沒落，都是由于自己的瘋狂擴張造成主打產(chǎn)品的薄弱，在市場競爭中影響力下降。經(jīng)銷商應(yīng)先把自己所主力經(jīng)營的產(chǎn)品做精、做細、做強、做大，然后再圖謀更大的發(fā)展。

產(chǎn)品組合

商家所經(jīng)銷代理的多種產(chǎn)品之間最重要的就是要考慮產(chǎn)品的組合，因為針對產(chǎn)品的營銷手段如果運用的好，不僅可以防止價格戰(zhàn)、竄貨等，還可以凝聚銷售網(wǎng)絡(luò)的向心力。這樣在銷售時不但能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產(chǎn)品之間的互補性，調(diào)節(jié)產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度，加速資金的回籠。

經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合越周密，越能加強渠道運營能力，產(chǎn)生規(guī)模效益，節(jié)省成本，創(chuàng)造利潤。

在很多經(jīng)銷商眼里自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人就是親人。而這些審批者僅僅擔任財務(wù)總監(jiān)的角色，至于公司員工的工資標準、報銷標準、招商標準等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續(xù)和制度來調(diào)控，因為許多經(jīng)銷商總覺得自己平時掙的很多為什么一到年底就沒錢。

所以，經(jīng)銷商一定要建立健全自己的財務(wù)管理制度，每月銷售、損益、資產(chǎn)負債等都要有明細數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經(jīng)營成本，扭虧為盈。

經(jīng)銷商中普遍存在的現(xiàn)象就是責權(quán)不明，這一現(xiàn)象往往會導致績效不佳、遇到事情相互推諉。市場競爭日益激烈，我們要有一支素質(zhì)過硬的營銷隊伍，對每個員工充分明確到各司其職，銷售、送貨都落實到人，對于交叉的工作人員該如何考核等，要全面形成制度化。此外也要調(diào)動銷售人員的積極性，嘗試將市場政策下放，讓員工有更多的市場使其真正擺脫打工者的心態(tài)，從經(jīng)營者的角度運營市場，從而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

與廠家思路的配合

廠家看重的是銷量，經(jīng)銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點所在。部分經(jīng)銷商常常為了蠅頭小利忽視規(guī)模利潤，寧可多賺幾元錢，也不愿薄利多銷。廠家與商家相輔相成，不會為了擴大銷量而剝離經(jīng)銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什么出臺月返、年返等銷售策略呢？這既是一種激勵，更是為了保護經(jīng)銷商的利潤，讓雙方的合作關(guān)系更融洽。

上下游網(wǎng)點關(guān)系

經(jīng)銷商可以試著以入股或者加盟的形式來管理經(jīng)銷網(wǎng)點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種伙伴式服務(wù)意識，就能與經(jīng)銷網(wǎng)點形成一個利益的共同體，避免經(jīng)銷商與分銷客戶之間的明爭暗斗。經(jīng)銷商對自己的強勢網(wǎng)點，在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網(wǎng)點效益好，經(jīng)銷商的利潤點才能更多。

結(jié)盟

一般成熟的批發(fā)市場都會專門設(shè)置委員會，平時交流探討，協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，避免惡性競爭。而代理單一品牌的經(jīng)銷商，其市場優(yōu)勢相對薄弱一些，這就要用到集體的力量，與一些沒有利害沖突的伙伴合作，形成品牌的結(jié)盟，可以作為一整個團隊處理問題，使資源優(yōu)勢充分聚集起來，共同扶持下游經(jīng)銷網(wǎng)點，更加節(jié)省資源。